بله، شما یک عنصر ضروری در سیستم هستید - و این یک مزیت است

اجازه دهید برای لحظه‌ای این تصویر را تصور کنیم: سازمان شما به شدت بر ایجاد تأثیر مثبت در جهان متمرکز است. نه تنها شما در محاصره‌ی برترین متخصصان در حوزه خود هستید، بلکه این شما بودید که توانستید همه آنها را استخدام کنید. این خود نشان‌دهنده‌ی نقش حیاتی شما در موفقیت سازمان است؛ شما یک قطعه کلیدی در سیستم هستید که شرکت را در حرکت نگه می‌دارد.

با این حال، ممکن است احساس کنید که در بخش‌هایی که به‌طور مستقیم با مشتریان یا محصول نهایی سروکار دارند، حضور ندارید. این می‌تواند شامل حسابداری، مدیریت، عملیات، نگهداری یا حتی خدمات پستی باشد.

قبل از اینکه دچار احساس بی‌اهمیت بودن شوید، اجازه دهید نگاهی عمیق‌تر به سیستم بیندازیم.

این احساس رایج است که کارمندان احساس کنند عضو اصلی تیم نیستند و گاهی اوقات، به اندازه کافی مورد تقدیر قرار نمی‌گیرند. اما برای درک کامل چگونگی عملکرد سیستم، باید آن را از نزدیک بررسی کنیم.

تعریف سیستم

سازمان خود را به عنوان یک خودرو تصور کنید. راننده را رهبر یا رهبران سازمان و جاده‌های پیش رو را پروژه‌هایی در نظر بگیرید که انجام می‌دهید. اما چگونه خودرو را به جلو می‌رانیم؟ همانطور که می‌دانیم، بدون موتور، لاستیک‌ها، فرمان و سایر قطعات پشتیبانی، خودرو حرکت نخواهد کرد.

با این حال، هر بار که یک خودروی اسپرت چشمگیر می‌بینید، اغلب در مورد ظاهر شیک یا صدای موتور آن نظر می‌دهید، اما چه زمانی یک خودرو برای ترمزها یا رادیاتور خود مورد ستایش قرار گرفته است؟ شاید گاهی اوقات یک متخصص خودرو نظر مثبتی در مورد این قطعات بدهد، اما این موارد نادر هستند.

به این فکر کنید: بدون باتری، خودرو برای شروع کار مشکل خواهد داشت؛ بدون بوق، نمی‌توانید عجله یا ناامیدی خود را ابراز کنید؛ بدون ترمز، ایمنی یک مفهوم خطرناک می‌شود. این قطعات ممکن است به اندازه سایر بخش‌های خودرو چشمگیر نباشند، اما برای عملکرد روان خودرو ضروری هستند. بدون آنها، آیا واقعاً خودروی شما یک خودرو است؟

یک خودرو مجموع قطعات خود است و به طور مشابه، یک سازمان فقط به اندازه افرادی که آن را تشکیل می‌دهند خوب است.

اما این احساس همیشه وجود ندارد، درست است؟

تحلیلی سریع از رفتار سازمانی

همه از احساس بی‌اهمیت بودن در حاشیه مصون نیستند و این اغلب می‌تواند بر روحیه، بهره‌وری و حتی فرهنگ شرکت تأثیر بگذارد.

این احساسات به طور ذاتی با درک هر فرد از اهمیت خود در سازمان مربوطه مرتبط هستند. هنگامی که کارمندان احساس بی‌اهمیت بودن می‌کنند، اغلب می‌تواند احساسات دیگران را نیز تحت تأثیر قرار داده و روحیه آنها را کاهش دهد.1

مطالعه‌ای توسط workhuman نشان می‌دهد که بسیاری از کارمندان گزارش می‌دهند که احساس می‌کنند فقط تا حدی ارزشمند هستند (46.4%) و 10.7% گزارش می‌دهند که اصلاً احساس ارزشمند بودن نمی‌کنند. برای یک لحظه به این فکر کنید، تقریباً نیمی از افرادی که در اطراف شما هستند ممکن است با همین احساسات دست و پنجه نرم کنند.2

به همین ترتیب، ما نمی‌خواهیم فقط به خاطر خودشان بازخورد مثبت دریافت کنیم، زیرا برای اینکه کلمات تأثیرگذار باشند، باید معنادار باشند. در مقاله‌ای توسط رِبِکا نایت برای Harvard Business Review، یکی از اولین توصیه‌ها هنگام احساس بی‌ارزش بودن در محل کار، واقع‌بین بودن در مورد انتظارات خود است.

حتی در یک محیط ایده‌آل، افراد مشغول می‌شوند و همیشه فرصت‌هایی برای همکاران یا سرپرست مستقیم شما برای نشان دادن قدردانی از شما وجود ندارد. در عین حال، حتی افرادی که به‌طور غریزی شما را ارزشمند می‌دانند ممکن است در یک بخش متفاوت باشند و حتی با نیت‌های خوب، ممکن است همیشه در دسترس نباشند تا شما را بشناسند.

با این حال، نمی‌توانیم همه چیز را به مدیریت انتظارات نسبت دهیم. سازمان‌ها و افرادی که آنها را رهبری می‌کنند نیاز به یک چارچوب مشخص برای برخورد با احساسات بی‌ارزشی دارند و تشخیص نیازهای خود تنها نیمی از نبرد است.

تأثیر روانشناختی تشخیص ارزش در همه نقش‌ها

احساسات ذاتی بی‌اهمیت بودن در یک سازمان به سادگی قابل حل نیستند. آنها شامل احساسات متناقض بسیاری هستند که به نگرش‌های مختلف منجر می‌شوند. آنچه می‌خواهم بگویم این است که اگر احساس کنید همیشه روی نیمکت هستید، نمی‌توانید مانند یک بازیکن تیمی عمل کنید. آنچه ممکن است به عنوان یک "نگرش منفی" به نظر برسد، در واقع می‌تواند ناشی از یک مشکل عمیق‌تر باشد: احساس عدم تعهد و بی‌علاقگی ناشی از احساس طرد شدن.

با این حال، باید از جایی شروع کنیم.

سندروم خودکفایی یک پدیده روانشناختی است که در آن افراد از دستاوردهای خود شک می‌کنند و از اینکه به عنوان یک فریبکار افشا شوند، می‌ترسند، علی‌رغم شواهد صلاحیت و موفقیت خود.

در حالی که سندروم خودکفایی از نظر عاطفی طاقت‌فرسا است، موانع بسیاری را در محل کار ایجاد می‌کند. احساسات بی‌اهمیت بودن می‌توانند به راحتی این را تشدید کنند، اگر احساس کنید که متعلق نیستید یا تلاش‌های شما در جمعیت گم می‌شود، خود را برای فرصت‌ها و پیشرفت‌های جدید ارائه نمی‌دهید.

حدود یک سوم جوانان سندروم خودکفایی را تجربه می‌کنند و اگر این آمار شما را شوکه نمی‌کند - 70% از همه افرادی که تا به حال ملاقات خواهید کرد حداقل یک بار آن را تجربه خواهند کرد.

اگرچه هیچ کس درمانی برای سندروم خودکفایی ندارد، سازمان‌ها می‌توانند تلاش‌های خود را برای تشخیص عملکرد خوب دو برابر کنند. رهبری می‌تواند با به اشتراک گذاشتن ناامنی‌های حرفه‌ای خود یا ارائه برنامه‌های راهنمایی برای تقویت احساسات ایمنی روانشناختی، بر ارائه حمایت اضافی برای افرادی که دیدپذیری کمتری دارند، تمرکز کند.5

نظریه جالب دیگر از دوست ما ابراهیم ماسلو - خالق سلسله مراتب نیازهای ماسلو - است که تأکید می‌کند برای رسیدن فرد به خودشکوفایی، ابتدا باید نیازهای او برای تعلق و احترام به درستی برآورده شود.

اگرچه شرکت‌ها دقیقاً ملزم به برآورده کردن این نیازها نیستند، اما گفتگو را باز می‌کند. سازمان‌ها نباید فقط به تأمین نیازهای فیزیولوژیکی بسنده کنند، بلکه باید برای داشتن یک نیروی کار شادتر و پربازده‌تر، در سلسله مراتب نیازها به سطح بالاتری هدف‌گذاری کنند. این می‌تواند به سادگی ترویج تعادل کار و زندگی یا ایجاد فرصت‌های بیشتر برای بازخورد، به‌جز یک بررسی سالانه، باشد.

نتیجه نهایی این است که سازمان‌ها باید با کارمندان خود تعامل داشته باشند و از مراحل مختلف سلسله مراتب نیازها مراقبت کنند. باید به یاد داشته باشیم که تعهد کم برابر با گردش کار بالا است، بنابراین تعهد کارکنان باید عمدی باشد و این از رهبری شروع می‌شود.

در عین حال، این با نظریه انگیزش-بهداشت هرتزبرگ مطابقت دارد که بیان می‌کند کارمندان لزوماً با رفتار بهتر شما سخت‌تر کار نخواهند کرد، زیرا رفتار مناسب در هر سازمانی انتظار می‌رود. این بدان معناست که ارزشمند کردن افراد لزوماً یک انگیزنده نیست بلکه یک عامل بهداشتی است.

همانطور که می‌بینیم، رسیدگی به این نیازهای روانشناختی اساسی نباید موضوعی قراردادی، اخلاقی یا قانونی باشد، بلکه باید در مورد پرورش و حمایت از یک محیط کار رونق‌بخش باشد.

محلی کار که بتواند توانایی‌های هر فرد را بدون تعصب تشخیص دهد، با یک مدیر سیستماتیک که وابسته به دیدپذیری کارمند نیست، محیطی تشویق‌کننده و حمایتی ایجاد می‌کند.

اثر موجی و سرایدار ناسا

برای داشتن یک تصویر کامل، بیایید نگاهی به فضاپیماها بیندازیم.

در طول ماموریت فضایی آپولو، رئیس جمهور وقت ایالات متحده، جان اف کندی، از یک سرایدار پرسید که در حال انجام چه کاری است، که او پاسخ داد: "من به قرار دادن یک انسان روی ماه کمک می‌کنم."

این مرد یک دانشمند موشکی یا فضانورد نبود؛ بدون او، آنها همچنان می‌توانستند یک انسان را روی ماه قرار دهند، اما آیا ناسا بدون تمام پرسنل پشتیبانی خود می‌توانست به درستی اداره شود؟

پس آیا توضیحی برای همه اینها در علوم رفتاری وجود دارد؟ مطمئن باشید که در TDL همیشه توضیح وجود خواهد داشت.

بسیاری از دانشگاهیان از این داستان خاص استفاده کرده‌اند زیرا آن را خلاصه‌ای از نظریه موفقیت‌های کوچک کارل وایک قرار می‌دهد، جایی که هر مشارکت کوچک - صرف نظر از اینکه چقدر کوچک است - برای دستیابی به اهداف بزرگ‌تر کاملاً حیاتی است.

حقیقت این است که همه سازمان‌ها نمی‌توانند یا نخواهند یا توانایی این را دارند که اطمینان حاصل کنند که هر عضو احساس ارزشمند بودن می‌کند. اغلب احساسات ذاتی بی‌اهمیت بودن نیاز به نوعی تغییر فرهنگی دارند و برخی از سازمان‌ها اولویت‌بندی نمی‌کنند.

به همین دلیل، برای افراد نیز بسیار مهم است که اطمینان حاصل کنند که احساسات بی‌اهمیت بودن آنها نیز به صورت شخصی مورد توجه قرار می‌گیرد.

به عنوان معاون ارشد سرمایه‌گذاری The Decision Lab، مسئول حمایت از طیف گسترده‌ای از نقش‌ها در سازمان خود، معمولاً در پس‌زمینه هستم. با این حال، با یک سیستم بازخورد قوی، حمایت همکاران خوب، یک فرهنگ شرکت عالی و البته انتظارات مدیریت‌شده خودم، می‌توانم با اطمینان بگویم که به بودن یک عنصر در این سیستم افتخار می‌کنم.

درباره نویسنده

مونتی تنگکو

مونتی تنگکو یک همکار ارشد سرمایه‌گذاری در "The Decision Lab" است. او دارای مدرک اقتصاد و سیاست عمومی با تخصص در عملیات و استراتژی بازاریابی است. قبل از پیوستن به "The Decision Lab"، او در نقش‌های مختلف مدیریت پروژه در بازاریابی دیجیتال فعالیت کرده است. او همچنین در نقش‌های مشاور توسعه کسب‌وکار در زمینه‌های مختلف، از فضاهای اشتراکی کار گرفته تا یک صومعه، فعالیت کرده است. در وقت آزاد خود، او کارهای داوطلبانه انجام می‌دهد و از آشپزی لذت می‌برد.